组织绩效与企业战略、经营计划、预算管理的关联
严格来说，组织绩效应纳入经营管理范畴，而不是人力资源管理范畴。所以很多企业的组织绩效归类在经营部门负责，也有单位是财务部或战略部在负责。在落实的过程中，组织绩效需要向上承接战略，向下落实个人的绩效和工作计划，横向做好整个的预算审计和财务的协同，它是一个整体的体系。
我来举两个单位的典型的例子。
个例子是华为的BLM-BEM-OTB-PBC。这是华为整体的战略绩效运营模式。
BLM（Business Leadership Model），主要解决战略规划层面的问题，例如制定三到五年的战略目标、年度战略计划，年度的战略目标。BEM是战略解码。在战略目标明确后，明确关键的控制点，基于关键控制点进行目标设置，配套预算。
OTB是能组织建设。组织需要承接所分解出来的关键任务。基于这种多层次的目标体系，把公司层面的战略重心下沉到各个部门层面。PBC是个人绩效合约。就是将部门层面的任务落实到每个管理者、每个员工身上。
这就是华为的战略绩效运营体系。由此可见，华为的组织绩效是融入到战略管理体系里面的，当他们再去做组织绩效的时候，和预算是强耦合的。
第二个例子是华润6s体系。
6S体系，包括战略规划体系、预算管理体系、内部审计体系、管理报告体系、业绩评价体系和经理人考评体系。其中，考核系统针对于不同的周期、不同的组织类型，有不同的考核逻辑。华润的6S体系也是基于战略的闭环体系。
我们经常跟客户讲，一个理想的，完善的组织绩效体系，一定不要为了考核而考核，要从组织绩效考核升维到组织绩效管理，再升维到战略组织绩效运营。在企业实践时，除了要关注组织绩效本身以外，还要格外关注组织战略目标的实现。
具体而言的话，落在日常人力资源实践中，首先要明确我们的战略目标。先有战略目标，然后才有组织绩效。没有战略目标的前提之下去开展组织绩效，其实就是耍流氓。
其次，先有组织绩效，后有个人绩效。只有集团层面的战略下沉到这些组织层面，再由组织层面沉到个人层面，才能成为逻辑清晰的闭环。
因此，忽略组织绩效而定的个人绩效指标，有可能就是错的。依照逻辑链条，战略的目标、战略的解码、经营的计划、预算的管理、组织绩效、日常的跟踪经营和战略的复盘、以及下一周期的战略目标的制定，这样就形成了按年度为周期的滚动性的战略绩效运营体系。
总之，组织绩效和企业战略、经营计划、预算管理的关系，它们是一个体系，不应该把组织绩效单独拎出来去看。组织绩效，是整个企业战略管理体系整个闭环的一部分。通过企业战略目标的解码，形成企业的经营计划，再通过预算管理进行资源配置和保障。组织绩效实际上是执行的手段，通过过程和结果的控制，来保障整个战略目标的达成。